Od kaloszy do telefonów. Zaskakujące początki znanych marek

Gdyby w 1905 roku ktoś powiedział klientowi kupującemu gumowe kalosze, że marka związana z tym produktem stanie się kiedyś jednym z największych producentów telefonów komórkowych na świecie, prawdopodobnie uznałby to za kiepski żart.

Gdyby pod koniec XIX wieku producentowi japońskich kart do gry przepowiedziano, że jego firma stworzy kiedyś Mario, Game Boya i jedną z najbardziej rozpoznawalnych marek świata elektronicznej rozrywki, historia brzmiałaby równie nieprawdopodobnie.

A jednak właśnie tak rozwijały się Nokia i Nintendo.

Historie wielkich marek mają jedną interesującą cechę: kiedy znamy ich zakończenie, ich rozwój wydaje nam się logiczny.

Tymczasem często wcale taki nie był.

Firmy eksperymentowały, wchodziły na nowe rynki, porzucały stare produkty, wykorzystywały posiadane kompetencje w zupełnie nowych branżach, a czasem zwyczajnie odkrywały, że ich pierwotny pomysł nie działa.

I właśnie dlatego historia marketingu jest znacznie ciekawsza niż zbiór opowieści o genialnych przedsiębiorcach, którzy od pierwszego dnia dokładnie wiedzieli, dokąd zmierzają.

Nokia: najpierw papier, potem kalosze, na końcu telefon w kieszeni#

Nokia jest chyba jednym z najlepszych przykładów transformacji przedsiębiorstwa.

Jej historia zaczęła się w Finlandii w 1865 roku od zakładu produkującego masę papierniczą. Z czasem działalność rozwijała się i zmieniała, a w wyniku późniejszych połączeń pod marką Nokia znalazły się bardzo różne biznesy: przemysł papierniczy, kable, wyroby gumowe, opony czy elektronika.

Tak, Nokia naprawdę miała kalosze.

Zachowane materiały historyczne firmy pokazują reklamę gumowego obuwia z początku XX wieku. Dla dzisiejszego odbiorcy zestawienie napisu Nokia z parą kaloszy wygląda niemal jak fotomontaż.

A jednak droga od gumowego buta do telefonu komórkowego nie wydarzyła się jednym skokiem.

Nokia przez dziesięciolecia rozwijała kompetencje technologiczne. Produkowała między innymi kable, zajmowała się elektroniką i urządzeniami telekomunikacyjnymi. W latach 80. wprowadzała telefony samochodowe, a w kolejnej dekadzie podjęła strategiczną decyzję o skoncentrowaniu działalności na telekomunikacji.

Pozostałe biznesy były stopniowo sprzedawane.

W 1998 roku Nokia została największym producentem telefonów komórkowych na świecie.

To świetna lekcja strategii: to, od czego firma zaczyna, nie musi definiować tego, czym pozostanie przez następne sto lat.

Nintendo: zanim pojawił się Mario, były karty do gry#

Nintendo kojarzy się dziś z konsolami, grami, Mario, Zeldą czy Pokémonami.

Tymczasem firma powstała w 1889 roku.

Trudno o lepszy dowód na to, że jej pierwszym produktem nie mogła być konsola.

Fusajiro Yamauchi rozpoczął w Kioto produkcję tradycyjnych japońskich kart hanafuda. Na początku XX wieku firma zaczęła również produkować zachodnie karty do gry, a przez kolejne dziesięciolecia rozwijała działalność właśnie w tym obszarze.

Dopiero znacznie później Nintendo zaczęło przesuwać się w stronę szerzej rozumianej rozrywki.

W latach 70. pojawiły się systemy rozrywkowe i pierwsze urządzenia do gier. W 1980 roku firma wprowadziła Game & Watch, rok później powstał Donkey Kong, a późniejsza historia należy już do najbardziej znanych opowieści branży gier.

Co ciekawe, patrząc z perspektywy strategii marki, Nintendo zmieniło niemal wszystko — technologię, produkty i rynek — a jednocześnie zachowało pewien rdzeń.

Od początku sprzedawało ludziom rozrywkę.

Karty hanafuda i Nintendo Switch dzieli ponad sto lat technologii, ale potrzeba konsumenta jest zaskakująco podobna.

To cenna wskazówka przy definiowaniu biznesu. Firma może myśleć o sobie przez pryzmat produktu albo przez pryzmat potrzeby, którą zaspokaja.

Produkt może zniknąć.

Potrzeba często pozostaje.

Toyota: zanim produkowała samochody, zajmowała się krosnami#

Toyota jest kolejnym przykładem, w którym dzisiejszy produkt niewiele przypomina początki przedsiębiorstwa.

Korzenie grupy prowadzą do przemysłu tekstylnego i działalności Sakichiego Toyody, wynalazcy zajmującego się udoskonalaniem krosien.

Powstała firma Toyoda Automatic Loom Works, produkująca automatyczne krosna. Dopiero w 1933 roku utworzono w niej dział samochodowy.

Na pierwszy rzut oka przejście od tkania materiałów do samochodów wygląda jak całkowita zmiana branży.

Ale kiedy spojrzymy głębiej, pojawia się ciągłość.

Doświadczenie w projektowaniu maszyn, automatyzacji, organizacji produkcji, eliminowaniu błędów i zwiększaniu efektywności można było wykorzystać w kolejnym biznesie.

Co więcej, jedna z idei wypracowanych przy automatycznych krosnach — zatrzymywanie maszyny po wykryciu problemu — stała się później jednym z fundamentów filozofii produkcyjnej Toyoty.

Firma zmieniła produkt.

Nie wyrzuciła jednak wiedzy zdobytej wcześniej.

To jedna z najważniejszych lekcji strategicznych płynących z historii marek: wejście w nową kategorię nie zawsze oznacza zaczynanie od zera.

Czasem największym kapitałem przedsiębiorstwa jest kompetencja, której nie widać na półce sklepowej.

Samsung: od handlu żywnością do półprzewodników#

Dziś Samsung oznacza smartfony, telewizory, pamięci, półprzewodniki i zaawansowaną elektronikę.

Początki były zdecydowanie mniej cyfrowe.

Samsung został założony w 1938 roku jako przedsiębiorstwo handlowe zajmujące się artykułami spożywczymi.

Dopiero przez kolejne dekady grupa wchodziła do następnych branż, a Samsung Electronics powstał w 1969 roku. Pierwsze telewizory czarno-białe firma zaczęła produkować na początku lat 70.

Potem przyszły urządzenia gospodarstwa domowego, telewizory kolorowe, półprzewodniki, komputery, telefony i kolejne technologie.

Dzisiejsza pozycja Samsunga nie jest więc rezultatem perfekcyjnego realizowania jednego pomysłu biznesowego wymyślonego w 1938 roku.

Jest rezultatem wielokrotnego redefiniowania tego, gdzie firma może tworzyć wartość.

3M: firma, której pierwszy pomysł właściwie nie wyszedł#

Historia 3M jest szczególnie sympatyczna dla każdego przedsiębiorcy, któremu pierwszy biznesplan nie wyszedł dokładnie tak, jak zakładał.

Pełna nazwa firmy brzmiała Minnesota Mining and Manufacturing Company.

I rzeczywiście miała zajmować się górnictwem.

Założona w 1902 roku firma planowała wydobywać korund — minerał wykorzystywany między innymi jako materiał ścierny.

Był tylko jeden problem.

Okazało się, że złoże nie zawiera tego, czego oczekiwali założyciele.

Pierwotny pomysł biznesowy poniósł porażkę.

Firma nie zniknęła jednak z rynku. Zaczęła kupować odpowiednie minerały z innych źródeł i produkować materiały ścierne. Z czasem rozwijała kolejne technologie i produkty.

Dziś 3M trudno przypisać do jednej kategorii produktowej.

I właśnie tutaj znajduje się piękna lekcja tej historii:

porażka pierwszego pomysłu nie musi oznaczać porażki przedsiębiorstwa.

Czasami okazuje się jedynie pierwszym etapem szukania biznesu, który naprawdę ma sens.

Co właściwie łączy te historie?#

Nokia, Nintendo, Toyota, Samsung i 3M działały w różnych krajach, epokach i branżach.

Nie istnieje więc jeden prosty przepis, który wyjaśniałby ich rozwój.

Łączy je jednak zdolność do zmiany.

Firmy, które istnieją przez dziesięciolecia, rzadko funkcjonują w niezmienionym otoczeniu. Zmieniają się technologie, konkurenci, kanały dystrybucji, potrzeby klientów, regulacje i modele biznesowe.

Strategia nie może więc oznaczać kurczowego trzymania się decyzji podjętej kilkadziesiąt lat wcześniej.

Dobra strategia wymaga również odpowiedzi na pytanie:

co powinno pozostać niezmienne, a co możemy — lub musimy — zmienić?

Nintendo zachowało związek z rozrywką, choć karty zamieniło na elektroniczne światy.

Toyota wykorzystała doświadczenie inżynieryjne i produkcyjne w zupełnie nowej kategorii.

Nokia wielokrotnie zmieniała obszary działalności, aż telekomunikacja stała się jej strategicznym centrum.

3M nie pozwoliło, aby nieudany pierwotny pomysł zdefiniował przyszłość firmy.

Produkt to nie zawsze biznes#

Jednym z klasycznych błędów strategicznych jest definiowanie przedsiębiorstwa zbyt wąsko.

Firma produkująca karty może powiedzieć:

„Jesteśmy producentem kart”.

Ale może również powiedzieć:

„Dostarczamy rozrywkę”.

Producent urządzeń może myśleć:

„Sprzedajemy ten konkretny typ maszyny”.

Albo:

„Potrafimy projektować rozwiązania, które automatyzują procesy”.

Druga definicja otwiera znacznie więcej możliwości.

Nie oznacza to oczywiście, że każda firma powinna natychmiast wejść do pięciu nowych branż. Nadmierna dywersyfikacja potrafi być równie niebezpieczna jak brak zmian.

Chodzi o coś innego.

Warto wiedzieć, która część biznesu jest naprawdę jego istotą.

Czy jest nią konkretny produkt?

Technologia?

Relacja z określoną grupą klientów?

Kompetencja?

Kanał dystrybucji?

Marka?

A może potrzeba, którą firma potrafi zaspokajać lepiej niż konkurenci?

Odpowiedź może zdecydować o tym, czy zmiana rynku będzie dla przedsiębiorstwa zagrożeniem, czy początkiem kolejnego rozdziału.

Marka nie jest muzeum#

Firmy czasami boją się zmian, ponieważ chcą chronić swoją historię.

Historia marki jest cenna. Buduje rozpoznawalność, wiarygodność i emocjonalną więź z klientami.

Ale marka nie jest muzeum, w którym wszystkie eksponaty muszą pozostać dokładnie w tym samym miejscu.

Najsilniejsze marki potrafią zachować to, co dla nich charakterystyczne, a jednocześnie dostosowywać sposób działania do świata, który już nie wygląda tak jak w chwili ich powstania.

Gdyby każda firma musiała do końca życia zajmować się tym, od czego zaczęła, Nintendo nadal sprzedawałoby przede wszystkim karty, Toyota produkowałaby krosna, 3M próbowałoby prowadzić kopalnię, a historia Nokii mogłaby skończyć się na papierze i gumowych butach.

Na szczęście tak się nie stało.

A gdyby spojrzeć na własną firmę?#

Historie wielkich marek są ciekawe, ale najwięcej wartości mają wtedy, kiedy prowadzą do pytań o własny biznes.

Warto od czasu do czasu zapytać:

• co naprawdę kupują od nas klienci?
• którą naszą kompetencję można wykorzystać szerzej?
• czy produkt, który dziś jest podstawą biznesu, będzie równie ważny za dziesięć lat?
• jakie zmiany na rynku ignorujemy tylko dlatego, że obecny model nadal działa?
• które elementy marki muszą pozostać niezmienne?
• z których możemy zrezygnować bez utraty jej tożsamości?
• czy definiujemy swoją działalność poprzez produkt, czy poprzez wartość dostarczaną klientowi?

Nie każda odpowiedź musi prowadzić do rewolucji.

Czasami najlepszą strategią jest dalsze rozwijanie tego, co firma już robi dobrze.

Ale historia biznesu pokazuje, że „zawsze robiliśmy to w ten sposób” jest bardzo słabym argumentem strategicznym.

Nokia nie wiedziała w 1865 roku, że kiedyś miliony ludzi będą nosiły jej produkt w kieszeni.

Nintendo nie mogło przewidzieć elektronicznych gier.

Toyota nie zaczynała od samochodu.

A 3M nie zaczęło nawet od udanego biznesu.

Może więc najciekawsze pytanie dotyczące historii firmy nie brzmi:

„Od czego zaczynaliśmy?”

Tylko:

„Co z tego, co umiemy dzisiaj, może zaprowadzić nas w miejsce, którego jeszcze nawet nie bierzemy pod uwagę?”